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彼得·德鲁克的
《21世纪的管理挑战》

彼得.德鲁克论述了管理的新范式如何改变和如何继续改变我们对管理实践和管理理论的基本认识。《21世纪的管理挑战》不乏远见卓识和超前思维，它集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身，这些都是德鲁克著作的精髓和“管理学的里程碑”。

——《哈佛商业评论》

　我们生活在一个意义深远的转型期，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织个向不正确的轨道。
本书只涉及明天的“热点”问题，即关键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题，将从以下6个方面深刻分析21世纪管理者面临的挑战：

• 管理的新范式；


• 战略——新的必然趋势；


• 变革的引导者；


• 信息挑战；


• 知识工作者的生产率；


• 自我管理。

谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见，卓有成效是可以学会的。卓有成效也是必须学会的。

　　微软董事长 比尔·盖茨及通用电气公司CEO 杰克·韦尔奇等这些我们耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得·德鲁克的启发和影响。德鲁克先生也因此被称为大师中的大师。

我要如何维持人际关系?

大多数人都需要与其他人合作，而且只有通过与其他人合作，才能发挥效率。因此，要自己管理自己，他们需要承担维系人际关系的责任。

维持人际关系的责任有两层含义。

首先，我们需要接受一个事实，即其他人与我们一样都是独立的个体。因此，我们需要了解与自己共事的人的优势、做事方式和价值观。这个道理听起来谁都明白。但是，重视它的人却非常少。

例如，有些老板需要先看到数字，如通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆就是其中之一。他不是财务人员，而是一名工程师，同时具有不同凡响的、捕捉市场机会的本能;但作为工程师，他养成了首先查看数字的习惯。在通用汽车有3名既年轻又能干的管理人员，但由于不了解斯隆的习惯，因此没有机会进入最高管理层。他们没有认识到，在斯隆有时间查看数字之前，写报告给他或与他讨论都是没有意义的。他们进入斯隆的办公室提交报告后却没有提供数字，最终失去了斯隆对他们的信任。

老板不只是组织结构图上的一个名称或“职能”。他们也是人，也有权利按照他们的方式工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们是如何工作的，并根据老板实际采用的方式调整自己的工作方式。事实上，这就是“管理”老板的秘诀。同样的道理也适用于所有与我们共事的人。

要自己管理自己和发挥出效率，我们要做的第二件事是承担沟通的责任。在人们仔细思考了他们的优势是什么、他们如何做事、他们的价值观是什么，特别是他们应做出什么样的贡献后，他们需要问:“谁需要知道这些答案?在工作中，我依靠谁?谁又依靠我?”然后，将这些内容告诉这些人。

我接下去的生命如何安排?

我们不再指望到我们60岁时，我们30岁时就职的公司仍然存在。对于大多数人来说，在40或45年中一直做同一种工作也太漫长了，他们会越做越退步、感到厌烦、失去工作的全部乐趣、“在工作岗位上退休”和成为自己和周围所有人的负担。一个全新的挑战也随之而来:即我们在下半生做什么? 今天，许多人都在谈论管理人员的“中年危机”问题。在进入45岁后，大多数管理人员都到达了事业的巅峰。在做同一种工作20年后，他们已经驾轻就熟。但是，很少有人能够继续学习，做出更大的贡献，而且很少有人希望他们所做的工作给他们带来挑战和满足感。 　　

要自己管理自己，我们将越来越需要为自己的下半生做好准备。我们找到了三个答案。 　　

第一个答案是，开始从事第二职业和做不同的工作(如马克斯·普朗克的所作所为)。这计意味着我们只是从一个组织换到另一个组织。 　　美国的中层企业管理人员就是典型的代表。许多人在45或48岁时换工作，进入医院、大学或一些其他非赢利性组织工作。在这个岁数上，他们的孩子已经长大成人，而且他们已经攒够了退休金。在许多情况下，他们仍旧做同样的工作。例如，在大公司担任部门领导的人到中等规模的医院担任院长。但是，越来越多的人实际上开始做不同的工作。例如，在美国新教神学院学习的学生越来越多地是45岁的人，而不是25岁的人。他们先是在企业或政府工作，有些人在医药行业工作。当他们的孩子长大成人后，他们就当了牧师。 　　

我们将看到在第一份工作上做得相当成功的人越来越多地从事第二职业。这些人都是精明能干的。他们知道如何工作。随着他们的孩子各奔前程，他们的家变得冷冷清清，因此他们需要社区，也需要有收入，最重要的是，他们需要挑战。 　　

“下半生我们做什么”的第二个答案是发展并行不悖的事业。 　　

许多人，特别是在本职工作上做得非常成功的人，仍旧留在他们奋斗了20～25年的岗位上。许多人在主要和领薪水的岗位上每周需要工作40～50个小时。有些人从忙忙碌碌的专职工作人员转变为兼职员工或成为顾问。但是，他们为自己找到了一份与本职工作不矛盾的工作，通常是在非赢利性组织中工作，每周常常另外需要工作10个小时。例如，他们负责管理他们的教会，或在当地的女童子军委员会担任会长，管理受迫害妇女避难所，在当地的公共图书馆担任儿童图书管理员，在学校教育委员会担任委员…… 　　

最后，第三个答案是“社会企业家”。这些人通常在本职工作上做得非常成功，他们有商人、医生、顾问和大学教授等，他们热爱自己的工作，但他们觉得目前的工作不再具有挑战性。在许多情况下，他们继续做原来的工作，但在这些工作上花费的时间越来越少;同时，他们开始参与另一项活动，通常是非赢利性活动。 要利用好我们的下半生，我们需要:在我们的下半生到来之前，提早做好下半生的打算。自我管理将越来越意味着知识工作者需要培养和趁早培养出第二个主要兴趣。

一个好的员工对一个组织来说，无疑是非常重要的。在当前知识经济时代，一个好的员工所拥有的智慧和能力是组织的一种资源，而且已被人们看成一种战略性的资源，成为决定一个企业兴衰成败的关键性因素。一个组织的管理主要有四个对象，即：人、物、财、信息，后三者又需要由人去管理和操作。人是行为的主体，可以说人的管理工作是企业管理的核心。人力资源管理的战略性作用十分突出，当一个组织失去一个好的员工，特别是失去一个高级人才或核心人才时，组织的当家人会感到痛惜。员工的流失会影响到组织的稳定性，还可能带走组织的客户和技术秘密，给组织造成难以估量的损失，甚至于因为技术秘密和客户的流失而使组织的核心竞争力难以形成，使组织在市场竞争中处于被动地位。

在还未回答如何留住人才的问题前，我们不能忽略找出员工流失的原因。导致员工高流失率有许多原因，在我们为企业分析的实际经验中，主要的影响因素为：

员工个人的因素

某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗。

企业的因素

有许多企业，因为经营理念、企业文化、方针政策等诸多方面因素的影响，导致企业利益与员工利益、企业目标与员工目标的不协调，不平衡，产生了许多矛盾，如果这些矛盾没有及时得到解决，就可能使员工产生离职的想法。其中包括了薪金，看不清企业的长远目标，工作环境不太理想，令人讨厌的上司，缺乏教育培训和让员工事业发展的机会等等。

企业成功的因素不知限于发展的速度与空间，也包含了对“人”的管理。管理者或经理人需要了解属下员工需要的人性管理。在执行工作时加点人性化的沟通把不平衡的矛盾转化为共同利益的出发点，加强员工的教育培训及发展机会，必能留得住。然而，许多企业本身看不清内部的不协调点在哪里，因此需要通过第三者如顾问或企业教练分析及建议出一套如何改善企业绩效的方案，逐渐的留住人才。

一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身有一定的局限性，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果

很多人问“何谓有效?”, 在企业中有效包含了在指定的时间内坐完该做的事而且是只有对企业有贡献才算是有效。

那么，如何才能学会卓有成效？

想要成为有成效的管理者，首先必须必须在思想上养成以下五个习惯，