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彼得•德魯剋的
《21世紀的管理挑戰》

彼得.德魯剋論述瞭管理的新范式如何改變和如何繼續改變我們對管理實踐和管理理論的基本認識。《21世紀的管理挑戰》不乏遠見卓識和超前思維，它集豐富的知識、廣泛的實踐經驗、深邃的洞察力、精闢的分析和撥雲見霧般的常識於一身，這些都是德魯剋著作的精髓和“管理學的里程碑”。

——《哈佛商業評論》

　我們生活在一個意義深遠的轉型期，現在的管理學思想仍然沿用20世紀的那些基本假設，很少有人去注意它們是不是“事實”。但實際上，它們都已經過時瞭。如果用不正確的假設去制定戰略，那將不可避免地把組織個嚮不正確的軌道。
本書祇涉及明天的“熱點”問題，即關鍵性的、決定性的、生死攸关的和明天肯定會成為主要挑戰的問題，將從以下6個方面深刻分析21世紀管理者面臨的挑戰：

• 管理的新范式；


• 戰略——新的必然趨勢；


• 變革的引導者；


• 信息挑戰；


• 知識工作者的生產率；


• 自我管理。

誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯剋認為：一個重視貢獻,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬於“高層管理者”。在《卓有成效的管理者》這本書中，德魯剋一再給我們看見，卓有成效是可以學會的。卓有成效也是必須學會的。

　　微軟董事長 比爾•蓋茨及通用電氣公司CEO 杰剋•韋爾奇等這些我們耳熟能詳的人物，在管理思想和管理實踐方面都受到瞭彼得•德魯剋的啟發和影響。德魯剋先生也因此被稱為大師中的大師。

我要如何維持人際關係?

大多數人都需要與其他人合作，而且只有通過與其他人合作，才能發揮效率。因此，要自己管理自己，他們需要承擔維繫人際關係的責任。

維持人際關係的責任有兩層含義。

首先，我們需要接受一個事實，即其他人與我們一樣都是獨立的個體。因此，我們需要了解與自己共事的人的優勢、做事方式和價值觀。這個道理聽起來誰都明白。但是，重視它的人卻非常少。

例如，有些老闆需要先看到數字，如通用汽車公司的艾爾弗雷德•斯隆就是其中之一。他不是財務人員，而是一名工程師，同時具有不同凡響的、捕捉市場機會的本能;但作為工程師，他養成瞭首先查看數字的習慣。在通用汽車有3名既年輕又能幹的管理人員，但由於不了解斯隆的習慣，因此沒有機會進入最高管理層。他們沒有認識到，在斯隆有時間查看數字之前，寫報告給他或與他討論都是沒有意義的。他們進入斯隆的辦公室提交報告後卻沒有提供數字，最終失去瞭斯隆對他們的信任。

老闆不只是組織結構圖上的一個名稱或“職能”。他們也是人，也有權利按照他們的方式工作。與他們共事的人有責任觀察他們，了解他們是如何工作的，并根據老闆實際採用的方式調整自己的工作方式。事實上，這就是“管理”老闆的秘訣。同樣的道理也適用於所有與我們共事的人。

要自己管理自己和發揮出效率，我們要做的第二件事是承擔溝通的責任。在人們仔細思考瞭他們的優勢是什麼、他們如何做事、他們的價值觀是什麼，特別是他們應做出什麼樣的貢獻後，他們需要問:“誰需要知道這些答案?在工作中，我依靠誰?誰又依靠我?”然後，將這些內容告訴這些人。

我接下去的生命如何安排?

我們不再指望到我們60歲時，我們30歲時就職的公司仍然存在。對於大多數人來說，在40或45年中一直做同一種工作也太漫長瞭，他們會越做越退步、感到厭煩、失去工作的全部樂趣、“在工作崗位上退休”和成為自己和週圍所有人的負擔。一個全新的挑戰也隨之而來:即我們在下半生做什麼? 　　

今天，許多人都在談論管理人員的“中年危機”問題。在進入45歲後，大多數管理人員都到達瞭事業的巔峰。在做同一種工作20年後，他們已經駕輕就熟。但是，很少有人能夠繼續學習，做出更大的貢獻，而且很少有人希望他們所做的工作給他們帶來挑戰和滿足感。 　　

要自己管理自己，我們將越來越需要為自己的下半生做好準備。我們找到瞭三個答案。 　　

第一個答案是，開始從事第二職業和做不同的工作(如馬剋斯•普朗剋的所作所為)。這計意味著我們只是從一個組織換到另一個組織。 　　美國的中層企業管理人員就是典型的代表。許多人在45或48歲時換工作，進入醫院、大學或一些其他非贏利性組織工作。在這個歲數上，他們的孩子已經長大成人，而且他們已經攢夠瞭退休金。在許多情況下，他們仍舊做同樣的工作。例如，在大公司擔任部門領導的人到中等規模的醫院擔任院長。但是，越來越多的人實際上開始做不同的工作。例如，在美國新教神學院學習的學生越來越多地是45歲的人，而不是25歲的人。他們先是在企業或政府工作，有些人在醫藥行業工作。當他們的孩子長大成人後，他們就當瞭牧師。 　　

我們將看到在第一份工作上做得相當成功的人越來越多地從事第二職業。這些人都是精明能幹的。他們知道如何工作。隨著他們的孩子各奔前程，他們的家變得冷冷清清，因此他們需要社區，也需要有收入，最重要的是，他們需要挑戰。 　　

“下半生我們做什麼”的第二個答案是發展並行不悖的事業。 　　

許多人，特別是在本職工作上做得非常成功的人，仍舊留在他們奮鬥瞭20～25年的崗位上。許多人在主要和領薪水的崗位上每周需要工作40～50個小時。有些人從忙忙碌碌的耑職工作人員轉變為兼職員工或成為顧問。但是，他們為自己找到瞭一份與本職工作不矛盾的工作，通常是在非贏利性組織中工作，每周常常另外需要工作10個小時。例如，他們負責管理他們的教會，或在當地的女童子軍委員會擔任會長，管理受迫害婦女避難所，在當地的公共圖書館擔任兒童圖書管理員，在學校教育委員會擔任委員…… 　　

最後，第三個答案是“社會企業家”。這些人通常在本職工作上做得非常成功，他們有商人、醫生、顧問和大學教授等，他們熱愛自己的工作，但他們覺得目前的工作不再具有挑戰性。在許多情況下，他們繼續做原來的工作，但在這些工作上花費的時間越來越少;同時，他們開始參與另一项活動，通常是非贏利性活動。 要利用好我們的下半生，我們需要:在我們的下半生到來之前，提早做好下半生的打算。自我管理將越來越意味著知識工作者需要培養和趁早培養出第二個主要興趣。

一個好的員工對一個組織來說，無疑是非常重要的。在當前知識經濟時代，一個好的員工所擁有的智慧和能力是組織的一種資源，而且已被人們看成一種戰略性的資源，成為決定一個企業興衰成敗的關鍵性因素。一個組織的管理主要有四個對象，即：人、物、財、信息，後三者又需要由人去管理和操作。人是行為的主體，可以說人的管理工作是企業管理的核心。人力資源管理的戰略性作用十分突出，當一個組織失去一個好的員工，特別是失去一個高級人才或核心人才時，組織的當家人會感到痛惜。員工的流失會影響到組織的穩定性，還可能帶走組織的客戶和技術秘密，給組織造成難以估量的損失，甚至於因為技術秘密和客戶的流失而使組織的核心競爭力難以形成，使組織在市場競爭中處於被動地位。

在還未回答如何留住人才的問題前，我們不能忽略找出員工流失的原因。導致員工高流失率有許多原因，在我們為企業分析的實際經驗中，主要的影響因素為：

員工個人的因素

某些員工比較重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業能力而非終身就業飯碗。

企業的因素

有許多企業，因為經營理念、企業文化、方針政策等諸多方面因素的影響，導致企業利益與員工利益、企業目標與員工目標的不協調，不平衡，產生瞭許多矛盾，如果這些矛盾沒有及時得到解決，就可能使員工產生離職的想法。其中包括瞭薪金，看不清企業的長遠目標，工作環境不太理想，令人討厭的上司，缺乏教育培訓和讓員工事業發展的機會等等。

企業成功的因素不知限於發展的速度與空間，也包含瞭對“人”的管理。管理者或經理人需要了解屬下員工需要的人性管理。在執行工作時加點人性化的溝通把不平衡的矛盾轉化為共同利益的出發點，加強員工的教育培訓及發展機會，必能留得住。然而，許多企業本身看不清內部的不協調點在哪裡，因此需要通過第三者如顧問或企業教練分析及建議出一套如何改善企業績效的方案，逐漸的留住人才。

一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，纔有可能產生效益。智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身有一定的局限性，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果

很多人問“何謂有效?”, 在企業中有效包含瞭在指定的時間內坐完該做的事而且是只有對企業有貢獻纔算是有效。

那麼，如何才能學會卓有成效？

想要成為有成效的管理者，首先必須必須在思想上養成以下五個習慣，